1. 失败

放心吧，敏捷开发搞不起来！

从零实施敏捷开发

敏捷中国十八年目睹之怪现状

敏捷走到头了！

被捧上天的Scrum敏捷管理为何不受大厂欢迎了？

敏捷开发将走向消亡，我们该如何应对

“敏捷”适用于汽车软件开发吗？

敏捷软件开发，需要消亡

https://timdenning.com/agile-software-development/

敏捷思维（知）+ 把敏捷的思维应用到实践（行），和把敏捷不加选择地、机械地用到各个地方是两码事，尤其是老板把敏捷的各类工具固化为监督员工劳动率的工具的时候更可怕。

同意，敏捷开发严重制约创造力和深入理解的能力.

敏捷化开发不是一堆规则，而是一种思想，一种思考和做事的方式。假如仅仅是停留在敏捷开发的各种规则的使用上，那只能说这个理解太过肤浅了

敏捷开发就是个渣渣，是一群没啥技术能力的人想出来的控制有技术能力的人的办法，就像项目管理里面的人不再是人，而且一种资源，毫无人性！

大多数斥责敏捷的人无非是把自己定位为工具人，别人让干什么就干什么，然后把自己的状态甩锅到“敏捷”身上！

公司为了敏捷而犯下的十大错误

• 第十、从上而下地实施敏捷
• 第九、“实施”变革
• 第八、聚焦输出
• 第七、忽视客户和用户
• 第六、敏捷仅面向 IT
• 第五、敏捷只限于团队层面
• 第四、敏捷只为更快的交付
• 第三、用瀑布式管理实施敏捷
• 第二、应用不变的流程及工具
• 第一、想要变得敏捷

 

汽车软件转型的困惑与痛点

杨修文的新书《智能汽车电子与软件：开发方法、系统集成、流程体系与项目管理》

本文节选自此书的第九章《转型软件的痛点与困惑》，这不就是我们当下正在面临的痛点么？且看段落标题：

• 互相低不下的头颅
• 硬件交样与软件迭代的冲突
• 对敏捷自身价值的质疑
• 依旧太高的信息壁垒
• ASPICE的爱与恨
• bug怎么这么多
• 欲拒还迎的转型

汽车研发管理之我见（三）：我们可以向IT行业的研发管理学习什么？

所以用腾讯软件研发专家乔梁老师的话，软件工程本质上“手工业者的大规模协作生产”——因此，软件开发领域的大部分管理手段本质都是为了克服“熵增”，克服这条效能曲线往下掉。

项目管理界有个著名的不可能三角，意思就是，项目管理（传统）金三角：即QCT（on time、on cost、on quality）是理想情况，实际上不可能做到既要有要还要的。那么有没有可能实现“不可能三角”呢？我认为可能的，方法就是我们要有尽可能短的反馈环（PDCA）。而IT行业在这方面（数据治理、数据闭环、多平台、过程结果并重的质效管理平台）是非常领先的。这也是为什么我其实从SAFe学到的最大精华就是，把OVS（业务价值流）映射到DVS（开发价值流），从而enable研发领域能够实现端到端的研发数字化。

 

 

 

湘军的胜利和曾国藩无关

经历了一系列挫折之后，曾国藩终于认识到了自己的短板，凡是他亲自指挥的仗，大多数都以失败而告终，结果已经证明了他确实不适合指挥打仗。这是曾国藩的第二次觉醒。第一次是在老家守制时，他通过反思得出自己爱憎分明的性格并不适合行走官场，于是在出山之后将自己变成水，融合进了集体，迅速就得到了大家的认可。

但曾国藩也有自己的长处，他能在思想上凝聚湘军，打造湘军自己的文化，让湘军将士将自身的潜能毫无保留地在战场上输出。另外，曾国藩在政治上的表现也让左宗棠是心服口服。曾国藩以手中的笔为武器不仅让慈禧杀掉了前两江总督何桂清，还故意在时间上做文章让左宗棠拖着不去救浙江巡抚王有龄，导致杭州城破后王有龄战败自杀。完了，曾国藩就成功将左宗棠运作到了浙江巡抚的位置上去，扩大了湘军的根据地，实现了湘军利益的最大化。包括李鸿章江苏巡抚的位置，也是曾国藩一手运作的结果。

可见，曾国藩后来是成功找准了自己的定位：组织、人事、政治、文化建设…人的优劣势都是可以通过有没有拿到结果这条指标来判断。但曾国藩本质上又没有脱离军事，因为他在政治和人事上的所有努力都是在为军事服务。

 

 

 

2. 成功

专访集团级敏捷实战高级顾问李浩 – 敏捷赋能决策，转型升级成功案例

 

赛诺菲中国：以“全员敏捷”之旅实现“全力致胜”

赛诺菲希望员工在本公司就能有丰富多彩、多种多样的职业体验。2021年10月，赛诺菲全球启动了 “GIG（短期零工）”计划，赛诺菲中国是首个试点开展该计划的国家，2022年2月，GIG项目在全球范围内正式上线。所有员工都可以申请参与GIG项目，申请成功之后，员工每周可以花费5%-25%的时间在所申请的项目上。每个GIG项目不超过6个月，每周占用每个员工不超过10小时的时间。这样，员工不需要离开本岗位的工作，就能获得跨领域、跨专业，甚至跨国家的工作经验，开拓眼界，扩展技能，为未来的个人发展计划增加了更多可能性。

 

3. 方式方法

开发时间评估为什么总是差这么多？

小步快跑的敏捷项目，还有必要做估算吗？

很容易看到人们把愤怒对准了估算本身。这样也导致越来越多的人认为，任何沉迷于估算的人并不是真正的敏捷实践者。而批评敏捷的人则说，这意味着敏捷软件开发的本质就是，开发者很快动手开始做，却并不明确要做什么，而且承诺说，该做完的时候肯定会做完它，而且你肯定会喜欢它。

对于大多数人来说，当你面临重大的决策时，估算都是有价值的：

有一位资深的项目经理说过，计划和估算就像是生菜，刚过几天还很新鲜，过了一周有点枯萎了，几个月后就完全看不出来是什么了。

在该“造飞机”的时候，大家想着“煮开水”

1. IBM架构一书中。“煮开水”指代一些简单的流程，好比家电的使用说明书，你只需要按照上面列好的一二三四五，一步步去做就可以达到目的了。
2. “造飞机”指的是非常复杂的工程，你无法预料那么一点点动作，会对结果造成怎样的影响，也没有一二三四五的教学说明，需要协作，探究和创造。

都是敏捷，Scrum Master和Agile Coach到底有什么区别？

我同情所有的Scrum团队，因为他们经常被指导得死去活来

产品研发团队如何融合OKR与Scrum敏捷开发？
「 OKR 」现在非常的火爆，很多公司都在使用，不仅国外的 Google、英特尔等大公司在用，国内的一线知名互联网企业今日头条和一些创业团队也都在使用